国家开放大学电大网课《实用管理基础》形考任务2第一题：
1. 组织结构设计应坚持的原则
专业化分工原则：将组织的总任务分解为各项具体任务，然后把相近的任务组合起来分配给相应的部门或个人去完成。这样可以提高工作效率，使员工在各自擅长的领域发挥专业技能。
统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，避免出现多头领导，以保证命令的统一和指挥的有效性。
控制幅度原则：一个管理者直接管理的下属人数是有限的，应根据管理者的能力、工作性质等因素合理确定管理幅度，以确保管理的有效性和效率。
权责对等原则：权力和责任应该相互匹配，有多大的权力就应该承担多大的责任，这样才能保证员工正确履行职责。
柔性经济原则：组织结构应该具有一定的灵活性，能够适应环境的变化，同时要尽可能降低管理成本，提高组织的经济效益。
2. 医院的正式指挥链
在医院中，正式的指挥链通常是从医院院长开始，院长对医院的整体运营负责。院长之下是各个科室的主任，如外科主任、产科主任等，他们负责各自科室的管理和业务工作。在科室主任之下是基层护士监督员等中层管理人员，再往下就是普通的医护人员。例如在产科，应该是院长 – 产科主任 – 基层护士监督员 – 护士这样的指挥链。
3. 案例中存在越权行事的情况
杰克逊（医院的主任护士）：她直接给产科护士长黛安娜下达任务，而绕过了产科护士长的直接主管基层护士监督员乔伊斯，属于越权行事。
雷诺兹医生（外科主任）：他从产科护士长黛安娜那里直接要走护士，没有经过产科护士长的直接主管同意，也违反了正常的指挥链，属于越权行为。
4. 戴维斯博士改变现状的措施
明确指挥链：重新梳理和明确医院内部的管理层次和指挥关系，通过正式的文件、会议等形式，让每个员工清楚自己的直接上级和汇报路径，避免多头领导和越级指挥的情况发生。
调整职责权限：对各个职位的职责和权限进行详细的划分和界定。例如明确主任护士、外科主任等在人员调配、工作安排等方面的权限范围，确保他们在各自的职责范围内行使权力。
建立沟通机制：搭建医院内部有效的沟通平台，定期召开跨部门的协调会议。比如产科、外科、护理部门等相关人员参加会议，在会上可以及时解决人员调配、工作冲突等问题，加强部门之间的协作和信息共享。
加强管理培训：对医院的管理人员进行管理知识和技能的培训，特别是关于组织结构、指挥链、团队协作等方面的培训。让他们了解越权行为的危害，提高管理水平和团队协作意识。
国家开放大学电大网课《实用管理基础》形考任务2第二题：
1. 管理人员的选聘渠道
内部提升：从组织内部选拔合适的人员担任管理职务。优点是有利于激励员工士气，提高员工积极性；被选拔人员对组织情况熟悉，能较快适应新岗位；选拔成本相对较低等。缺点是可能会导致 “近亲繁殖”，缺乏创新思维；容易引发内部矛盾等。
外部招聘：从组织外部招聘符合条件的人员。优点是可以为组织带来新的理念、技术和管理方法；有利于拓宽视野；避免内部矛盾等。缺点是可能对组织情况不熟悉，需要较长的适应期；招聘成本较高；可能打击内部员工积极性等。
2. 案例中技术科长一职采用内部提升渠道选聘为宜
原因分析：从案例来看，技术科的工作与企业的生产技术密切相关，需要对企业的产品、技术等方面有深入了解。内部人员对企业的各项技术工作熟悉，能更快地投入到新产品开发工作中。而且企业内部有王副科长、夏副科长等具有丰富工作经验的人员，他们熟悉企业情况，具备一定的专业能力。同时，内部提升可以激励其他员工努力工作，为晋升创造机会。
3. 李平更胜任厂技术科科长的职务
专业知识优势：李平具有硕士研究生学历，其硕士毕业论文与新产品开发相关，具备深厚的专业知识，这对于复杂的新产品开发工作至关重要。
领导认可与培养：企业领导对李平以前的工作有良好印象，并将其任命为技术科科长，还让其担任新产品开发领导小组副组长，负责日常工作，这体现了领导对她的信任和培养意图。
创新能力：从外部学习归来的李平可能带来新的技术理念和方法，更有利于推动新产品开发工作，适应市场需求的变化。
4. 李平打开工作局面的方法
树立自身权威：在工作中，李平应凭借自己的专业知识和对新产品开发的深入理解，在关键问题上提出独到的见解和合理的解决方案，逐渐树立自己在技术方面的权威形象。
建立有效沟通机制：与两位副科长和其他技术员进行一对一的沟通交流，了解他们的想法和顾虑。同时，在团队会议中，营造开放的沟通氛围，鼓励大家充分表达意见，然后进行客观的分析和引导。
明确职责与分工：根据每个人的专业特长和工作经验，重新明确技术科成员在新产品开发工作中的职责和分工。对于夏副科长的方案，可以在小组会议上组织大家进行详细的分析和讨论，从专业角度指出其不可行之处，避免直接冲突。
争取上级支持：针对工作中与王副科长的意见分歧以及新产品开发过程中的困难，及时向分管副厂长汇报，说明不同方案的利弊以及可能对企业产生的影响，争取上级领导的明确支持和指导。
